În vremuri în care firmele falimentează, afacerile merg mai prost, se fac disponibilizări de personal şi salariile scad, Igor Popa, managing partner Consult Group, crede că atunci când este vorba despre lecţii importante de învăţat din această criză, ar prefera să le numească „puncte strategice”, reguli pe care dacă le respecţi poţi rezista recesiunii. „Sunt acele reguli de care business-ul a uitat şi nu le-a implementat”.
În primul rând, formarea profesională continuă este o oportunitate. Văd lipsa de formare profesională continuă a angajaţilor, lipsa de investiţii în resurse umane şi lipsa atât a cadrului motivaţional din interiorul întreprinderii, cât şi a cadrului legal din exterior pentru ca angajatul să fie format. Cunoaştem foarte bine că în Europa, în ţările apropiate, aceeaşi România, orice angajat care este instruit pe parcursul activităţii sale în firmă este motivat prin faptul că compania poate să-i finanţeze studiile şi aceasta nu plăteşte impozite din suma pe care o cheltuieşte pentru instruirea angajatului. Dacă, de exemplu, se plăteşte 1000 de euro pentru studiile de masterat, apoi această sumă, de 1000 de euro, se exclude din baza impozabilă.
Există exemplul ţărilor vecine unde au fost introduse unele mecanisme, cum ar fi tichetele de studii, tichetele de masă şi tichetele cadou, care sunt nişte hârtii de valoare deductibile din baza impozabilă. Adică, pe de o parte, aşi vedea aportul politicului sau a factorilor de decizie în implementarea reformelor orientate spre motivare, astfel ca angajatul şi compania să se formeze continuu, iar, pe de altă parte, iniţiativa din interiorul întreprinderii, astfel ca angajatorul să nu se teamă să trimită angajatul la studii pentru că mai devreme sau mai târziu acest efort se va regăsi în companie.
În al doilea rând, este lipsa de sisteme de management implementate la standarde europene. Mă refer la managementul strategic, managementul financiar. Nu în ultimul rând, la managementul creanţelor. De ce nu? Acum cel mai actual este managementul creanţelor (drept al creditorului de a cere debitorului executarea unei obligaţii – Business Expert). Nemaivorbind de sistemul de management al calităţii prestării serviciilor, care trebuie să conchidă din alte sisteme.
Mă voi opri la managementul creanţelor, pentru că celelalte cred că sunt destul de clare. Managementul creanţelor presupune gestionarea eficientă a cash inflow (intrărilor de lichidităţi – Business Expert) întreprinderii şi cash outflow. O gestionare corectă a acestor fluxuri asigură ridicarea lichidităţii companiei şi micşorarea riscurilor. Dacă facem o paranteză şi ne gândim la potenţialele companii care vor supravieţui crizei, nu vom greşi dacă vom spune că vor fi anume acelea care au ştiut să ţină în hăţuri lichidităţile.
Orice investitor care vrea să vină într-o companie sau vrea să colaboreze cu o companie atrage atenţia la aceşti indicatori. Investitorii care vin în Moldova şi discută cu un potenţial partener pentru a lega o colaborare pun întrebarea: câţi bani lichizi ai? Şi atunci când aude această întrebare, moldoveanul de regulă îşi închipuie că este vorba despre cifra de afaceri, pe când, de fapt, investitorul are în vedere lichiditatea.
Multe companii care vor supravieţui crizei vor fi tocmai acelea care au lichiditate, nu acele care au apartamente construite, fie chiar o mie-două mii şi toate sunt proprietatea băncii, dar directorul companiei crede că sunt proprietate lui, neavând un management eficient.
Există mai multe metode de a gestiona efectiv debitele şi creditele dintr-o companie. Dacă ne referim la sistemul bancar, vreau să spun că contractele de creditare sunt la un nivel destul de primitiv. Contractele tipizate care au fost elaborate acum 6-10 ani s-au modificat foarte puţin, doar în partea acelor mici modificări care au avut loc în Codul Civil şi atât. Pe când sistemul nostru legal permite inserarea unor clauze, nu pur juridice, dar a unor clauze care vin din managementul riscului, cum ar fi, de exemplu, în cazul în care debitorul nu-şi întoarce datoria la bancă ea este externalizată către o companie de avocaţi care percepe un procent anumit. Niciodată nu am putut să înţeleg de ce bancherii din Moldova refuză ofertele unor companii de colectare a debitelor.
Avem şi noi un departament care se ocupă de aceasta. Vine avocatul de la noi şi îi propune: aveţi de colectat un debit, daţi-ni-l nouă şi vi-l recuperăm. Enumeră clar prin puncte ce avantaje are el. În primul rând, nu are costuri fixe. Adică, dacă angajezi un jurist să se ocupe de dosarele acestea, trebuie să-i plăteşti salariu, eventualele litigii de muncă, Juriştii sunt deştepţi, mai pot da banca în judecată. În afară de aceasta se ştirbeşte imaginea băncii, pentru că juristul când sună se prezintă din partea băncii şi atunci clientul crede că este forţat să dea banii. Companiile terţe oferă aceste servicii după principiul, s-a întors debitul, ne plăteşti, nu s-a întors – nu plăteşti nimic.
Un mare accent punem pe soluţionarea extrajudiciară. Nu în judecată, care costă timp şi bani. Plăteşti la stat 3%, aştepţi ore în şir prin coridoare, plăteşti juriştii băncii, procesele durează, ai emoţii negative, la adunare probabil managementul timpului nu se duce, pentru că la adunări în bănci 80 la sută se discută dosarele problematice.
Este altceva că atunci când angajezi un furnizor de servicii, acelaşi avocat, trebuie să-l verifici foarte bine, să vezi cine este şi să construieşti o relaţie de lungă durată, să ai încredere pentru că nu poţi cu oricine să închei un contract, de aceasta poate şi băncile nu merg deschis la colaborare.
În al treilea rând, lipsa managementului proiectelor în companiile din Republica Moldova. Am observat doar câteva companii de la noi care lucrează după proiecte.
Managementul proiectelor presupune câteva subpuncte simpatice, cum le numesc eu, care dacă le aplică corect întreprinderea nu poate să aibă insucces. De la orice idee care apare într-o întreprindere şi devine o oportunitate, ea se transformă automat într-un proiect. Se face o fişă de prezentare a proiectului şi acolo se scrie numărul proiectului, iniţialele autorului, iniţialele proiectului şi data. Acest număr se înregistrează în companie. După număr urmează prezentarea succintă a proiectului. Urmează obiectivele proiectului. Echipa de proiect şi rolul fiecăruia. De foarte multe ori la noi se discută haotic la orice şedinţă. Am fost martorul diagnosticului unei întreprinderi din Republica Moldova, când la şedinţă se vorbea despre lucruri total diferite şi pe care lumea, jumătate dintre care nu avea agendă, sunt sigur că le-a uitat când a ieşit din sală.
Eu personal aplic practica proiectelor şi m-am convins că este foarte eficientă. Managementul proiectului este un mecanism de rezolvare a problemelor, de la idee până la soluţionarea lor definitivă, de o echipă din care fac parte atât angajaţi ai firmei, cât şi colaboratori externi. Cel mai important în proiect este să se distribuie rolurile şi responsabilităţile.
Punctul patru şi foarte important este accesarea fondurilor de finanţare alternative şi netradiţionale. În Republica Moldova s-a format un stereotip de finanţare bancă-firma şi atât. Sunt foarte rare cazurile de parteneriat cu investitori. Unele din metodele alternative de finanţare ar fi aşa-numita „echitate privată”. Acest sistem este o varietate a acţionariatului. El poate fi sub formă de societate pe acţiuni, poate fi sub formă de organizaţii obşteşti, chiar sub forma unui parteneriat. Poate îmbrăca diferite forme, dar până la urmă esenţa constă în faptul că mai mulţi investitori sau businessmeni se adună împreună pentru a realiza un obiectiv, fiecare investeşte suma disponibilă, respectiv are cota de participare.
O metodă interesantă este ventures capital, ceea ce înseamnă companii cu capital de risc. În Republica Moldova avem un precedent foarte frumos când o companie vinicolă a făcut un parteneriat de ventures capital cu un fond de investiţii. Fondurile acestea de investiţii preponderent americane au obiectivul de a găsi companii vulnerabile, care au logistică foarte bună, care au active impunătoare, lucrează ca albinuţele, dar care nu au profit, nu au piaţă de distribuţie şi relaţii. Cât de straniu ar părea sunt investitori care caută companii cu puncte de acestea critice şi de aceasta se numeşte capital de risc pentru că ei intră în companie cu o cotă de participare nu mai mare de cea de control, de regulă 20-30%. Adică îi permit acţionarului care solicită finanţarea să rămână stăpân pe afacere. Ei vin cu bani ieftini, cu reţea de distribuţie în afara ţării, vin cu tehnologii moderne şi un standard excelent de management. Managementul general sunt oamenii lor, care impun un anumit model de conduită şi de activitate în continuare. Cu părere de rău multă lume din Republica Moldova nu cunoaşte acest fel de finanţare.
Un model eficient ar putea fi parteneriatul public-privat între investitori, locali sau străini, şi autorităţile municipale sau de stat. Un exemplu elocvent îl constituie contractul semnat de Primăria Chişinău şi o firmă italiană care va investi 200 milioane de euro în construcţia unei uzine de prelucrare a deşeurilor din Chişinău.
Nu înţeleg de ce nu aplicăm metoda de concesionare pentru a revigora unele domenii, ca, de exemplu, parcul de troleibuze din Chişinău. În nici un caz nu trebuie de vândut, mai ales la preţuri derizorii, ci concesionat şi puşi nişte indici de performanţă între investitori şi primărie. Legea ne permite, de ce nu facem acest lucru ? De ce nu aplicăm aceste metode netradiţionale şi alternative?
În condiţiile în care companiile din Moldova, mediul de afaceri şi mediul public vor lua în considerare aceste lucruri de care am vorbit, sunt sigur că efectele crizei în scurt timp vor fi diminuate.